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“85”后的吴静是泛海旗下的公寓酒店管理公司海徕中国的合伙人，2010年大学毕业即进入复星集团做股权融资，八年来一直从事股权直融的工作。
“以前疯狂的时候我也没觉得好募，现在寒冬期我也没有觉得难募。”吴静对21世纪经济报道记者表示，她的投资人主要是上市公司、国企金控平台、地方产业基金、保险公司、福布斯top100企业家等。
目前海徕中国旗下两个核心城区的项目发起科技居住基金，但管理权和经营权仍由海徕掌控。现有的项目都是相对轻的资产模式，通过长租和装修改造投入运营，未来海徕中国也将尝试轻重结合，比如也会获取一些城市中心的优质资产，未来项目稳定后也会发ABS等产品。
海徕中国也即将启动其旗下首期投资于科技居住的私募基金，投资门槛3000万起步。
吴静介绍，所有的融资都是海徕自己做，主要投资LP也会以上市公司、国企金控平台、当地知名企业家为主，并不通过第三方财富管理公司等渠道。“直接融资第一是直接自己的项目非常了解情况而且足够直接，其次是风险好把控。所以我们愿意一个一个直接跟投资人谈。”
传统上认为，五星级酒店的盈利性并不是很好，比如富丽堂皇的占地较大的大堂经济产出不高，能耗和人房比都比较耗钱——如何提高盈利能力成为摆在海徕中国面前的重要问题。
海徕中国在杭州的项目杭州大酒店已经交房，可以这样描述该大酒店的房间：“没有一寸空间不被充分利用”。
海徕中国正在做的项目定义为科技居住生活产品，通过系统把人房比降低，整个管理都是以系统为核心，减少中间管理层，可以大幅降低人力成本和管理成本。比如说，海徕中国在北京的项目一共有450间房，只需要一百多个员工且以基层服务人员为主，而传统酒店同等的客房规模必须配备其两到三倍的员工数量。
科技管理之外，海徕中国的盈利秘诀还包括把成本控制在有竞争力的合理水平之内，在全力满足客户需求的同时，对成本进行严格控制。
通过批量采购标准化酒店用品，应用标准化设计、标准化建筑和标准化的管理，以降低成本，在市场竞争中最大化地获取利润。所有海徕旗下的Glive的产品使用的家具、布草和餐具，从工厂定制经过世界酒店设计第三的CCD亲自设计改良过的统一标准款式，标准化有利于降低采购成本，有特色且不昂贵的有利于提升品牌的辨识度。
科技不仅让公司可以省去许多服务人员，品质的稳定性和运营效率还能都得到明显地提高，从而显著降低运营成本。
吴静强调，“盈利能力”是团队最看重的核心，由此对于产品和服务成本的精打细算。而成本是衡量企业管理水平的关键元素，成本的能力也是实现企业经营绩效的基础。在严格控制运营成本的同时，必须使用标准化输出保障产品与服务持续符合顾客的期望。
海徕中国在北京前门Glive项目已完成签约，也即将开启与Glive杭州大酒店一样的通过设计美学提升空间使用效率。
“杭州的项目预计五年左右就可以回本，这还是按照每间800元左右/晚的价格，七、八成的出租率计算的，并没有把旁边恒隆开业的物业增值因素考虑在内。”吴静介绍，杭州和北京这两个项目都是1-365天根据客户需要来选择的，并不是传统意义上的酒店或服务公寓，长租和短租的比例根据时节可以自由调节以达到收益最大化。
比如说，在每年11月到第二年的1月之间是杭州的旅游淡季，短租酒店价格上不去就去放更多房间给长租公寓，当旺季的时候，就更多短租。如此通过房源管理系统满足房源在公寓和酒店之间的自由切换，确保最佳盈利性。
来源：21世纪经济报道
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发表于 2018-12-4 11:21:30
